Johan Røed Steen
Denne rapporten undersøker LO-forbundenes innsats for verving og rekruttering i sentrale bransjer innenfor privat tjenesteyting, nærmere bestemt overnatting og servering, varehandel, transport, vakt og renhold. Dette er bransjer som i hovedsak har lav organisasjonsgrad, og som har utfordringer når det gjelder lønns- og arbeidsbetingelser.
Servicesektoren
Historisk har en økende del av sysselsettingen og verdiskapingen funnet sted i servicesektoren av arbeidslivet, også kalt privat tjenesteytende sektor. Vekst i privat tjenesteytende sektor er en pågående trend som kan observeres både i Norge og i de fleste andre industrialiserte land, som resultat av velstandsvekst, outsourcing og teknologisk utvikling. Privat tjenesteyting, bredt definert, står i dag for om lag 38 prosent av den totale sysselsettingen i Norge. De siste to tiårene har denne delen av det norske arbeidslivet beholdt en relativt stabil andel av sysselsettingen, mens det har vært en klar nedgang i privat vareproduksjon og vekst i offentlig sektor. Dette har konsekvenser for fagbevegelsen, blant annet ved at antallet organiserte faller i industrien, som har sterke fagforeninger og faglige tradisjoner, og øker i servicebransjer, der organisasjonsgraden er lavere og fagforeningene står svakere. En bredere og mer effektiv organisering av arbeidstakere i privat tjenesteyting vil være avgjørende for å snu den nedadgående trenden i organisasjonsgrader, ikke minst for LO. For å oppnå dette vil det etter alt å dømme være nødvendig med fornyet innsats og innovative grep for å rekruttere, beholde og aktivisere medlemmer i serviceyrker. Dette er bakgrunnen for at LO har trappet opp sin innsats for verving i disse bransjene.
Ofte defineres privat tjenesteyting som privat virksomhet som ikke inngår i primærnæringene, olje- og gassutvinning, vareproduksjon, vannkraft og bygg og anlegg. Servicesektoren omfatter dermed en rekke svært forskjellige næringer og aktiviteter med ulike kjennetegn ved virksomhetene, arbeidstakerne, organisasjonsgrad og potensial for organisering. Beskrivelser av sektoren som helhet blir dermed fort upresise. Alternativt kan sektoren beskrives ut fra de enkelte næringene og bransjene som til sammen utgjør sektoren, og avgrenses til bransjer som har mer til felles. I denne rapporten har vi i hovedsak valgt sistnevnte tilnærming og ser spesielt på fire bransjer hvor LO er markant til stede med tariffavtaler, medlemmer og klubber. Disse er alle bransjer med mange uorganiserte, der fagbevegelsen har potensial for å styrke medlemstallet. De tradisjonelle LO-bransjene utgjør en betydelig andel av privat tjenesteyting. Selv om disse bransjene sett under ett ikke har vokst like raskt som andre deler av privat tjenesteyting, er dette viktige bransjer for fagbevegelsen.
Organiserte og uorganiserte
I notatet «Arbeidstakere og organisasjonsgrader i servicesektoren», som er utarbeidet parallelt med denne rapporten og som en del av prosjektet, beskrives privat tjenesteyting i tall, både samlet og gjennom enkeltbransjer. Vi viser her at privat tjenesteytende sektor som helhet og de utvalgte LO-bransjene er kjennetegnet av en lavere organisasjonsgrad enn arbeidslivet for øvrig. Vi finner om lag 328 000 uorganiserte lønnstakere innen detalj- og engroshandel, servering og overnatting, privat transport og vakt og renhold («servicebransjene»)[1]. Mange av disse har yrker hvor LO-forbundene er dominerende. I tillegg kommer uorganiserte innen servicebransjer som ikke er tatt med her, for eksempel bemanningsbransjen, sjøfart, luftfart og frisering og velvære med mer. Av de utvalgte bransjene er organisasjonsgraden høyest innen vakt (om lag 50 prosent) og privat transport (om lag 40 prosent). Renholdsbransjen har en organisasjonsgrad på drøye 30 prosent. Handel, både detaljhandel og engroshandel, og servering og overnatting har lavest organisasjonsgrad. I disse bransjene er i overkant av 20 prosent av arbeidstakerne organisert.
Krevende bransjer å organisere
Matematisk er potensialet for å organisere flere i servicebransjene høyt. Samtidig har antallet uorganiserte sammenheng med hvilken type virksomheter vi finner i bransjene, og kjennetegn ved arbeidstakere som jobber her. Fra tidligere forskning vet vi at følgende grupper statistisk sett sjeldnere er organisert enn andre:
- arbeidstakere på små arbeidsplasser
- de som kombinerer studier/skolegang og ekstrajobb
- de som er nye på arbeidsplassen
- unge, sammenliknet med eldre
- de som ikke har fagforening og tariffavtale på arbeidsplassen
Dette er samtidig grupper som er overrepresentert i flere av servicebransjene. Særlig det å klare å etablere kollektive partsforhold på arbeidsplassen er viktig for å øke organisasjonsgraden. Arbeidstakere som har tillitsvalgt ved arbeidsplassen og oppgir at lønns- og arbeidsvilkår fastsettes av tariffavtale, er langt oftere organisert enn andre. Det er dermed en utfordring i deler av servicesektoren at mange av de uorganiserte befinner seg på arbeidsplasser der fagforbundene ikke har et apparat i betydningen fagforening/klubb. I de utvalgte bransjene ser det ut til at drøye halvparten av de uorganiserte jobber på arbeidsplasser uten fagforening, mens kun én av fire er i gruppa som antakelig er lettest å nå: arbeidstakere som dekkes av tariffavtale, og som har fagforening på arbeidsplassen.
Selv om de utvalgte bransjene skiller seg fra hverandre på noen vesentlige punkter, finner vi flere fellestrekk av betydning for organiseringsarbeidet, i form av foretaksstruktur og kjennetegn ved arbeidstakerne. Utenlandske arbeidstakere, unge, studenter og andre løst tilknyttede ansatte (deltidsansatte og midlertidige) samt ansatte i små og uorganiserte bedrifter er grupper som trekkes fram av våre informanter i forbundene på spørsmål om hvorvidt enkelte grupper er vanskelige å nå, gir særlige utfordringer i vervearbeidet eller krever alternative arbeidsmetoder. I kapittel 2 ser vi nærmere på LO-forbundenes egen vurdering av de utvalgte bransjene og på hvordan forbundene opplever og responderer på disse strukturelle utfordringene.
Flere av bransjene har mange unge ansatte som kombinerer skolegang og deltidsstillinger. Utfordringen er først og fremst at disse gruppene har et kortvarig perspektiv på sin ansettelse, de ser for seg videre arbeid i en annen bransje. Noen av bransjene, som renhold og transport, har få unge med løs tilknytning, men har andre grupper med løs tilknytning. I restaurantbransjen og detaljhandel utgjør studenter og elever en viktig del av arbeidsstokken.
Det er blitt flere arbeidstakere med innvandringsbakgrunn i noen av bransjene. Dette gjelder blant annet innen hotell- og restaurantbransjen, i renhold og i deler av transportbransjen. Forbundene lykkes med å rekruttere innvandrere, men kan oppleve utfordringer knyttet til språk og til grupper som har erfaringer fra hjemlandet som gjør verving krevende.
Allmenngjorte tariffavtaler og tilfeller av sosial dumping er fenomen som preger hverdagen i flere av bransjene. Per i dag er det ingen av forbundene som oppfattet at allmenngjøring har gjort vervearbeidet vanskeligere.
En generell oppfatning er at det er krevende å nå fram til ansatte i små bedrifter, og at det også kan være vanskelig å få gjennomslag for tariffavtale. I en del tilfeller møter tillitsvalgte motvilje fra arbeidsgivere som ikke ønsker å ha tariffavtale og fagforening på arbeidsplassen. I små bedrifter er det også krevende å bygge opp et velfungerende klubbapparat, noe som på sikt er avgjørende for å opprettholde og øke medlemstallet.
Satsing og innovasjon i vervearbeidet
Utfordringene knyttet til fallende organisasjonsgrad og sysselsettingsvekst i servicesektoren i mange vestlige land har blitt møtt med til dels vesentlige endringer i fagforbundenes organiserings- og rekrutteringsstrategier. Særlig har den ressurskrevende «organiseringsmodellen», (fra engelske «organizing model») med vekt på kampanjer og lokal organisasjonsbygging, konfrontasjon med arbeidsgiver og profesjonalisering av vervearbeidet, fått gjennomslag i de fleste vestlige land. Dette gjelder til en viss grad også i Sverige og Danmark, men langt mindre i Norge. Samtidig ser også norsk fagbevegelse behov for fornyelse av sitt vervearbeid og satser for å styrke organiseringen i servicesektoren.
I kapittel 3 ser vi på hvordan LO-forbundene strategisk prioriterer og organiserer sitt verve- og rekrutteringsarbeid per i dag. Sentrale dimensjoner er blant annet ansvars- og arbeidsfordelingen mellom sentralt nivå, avdelinger/foreninger og lokale tillitsvalgte, i hvilken grad organisasjonsarbeidet følger overordnede strategier, og hvordan innsatsen styres, eksempelvis etter strategiske mål som opprettelse av tariffavtaler eller gjennom kampanjer. De norske fagforbundene har historisk basert seg på en generalistmodell, der organisasjonsbygging og vervearbeid inngår som én av mange oppgaver for tillitsvalgte, og der ansvaret legges lokalt, så langt det er mulig. Denne modellen er fleksibel, og det er gjerne tillitsvalgte på lokalt nivå som kjenner bedriftene og medlemmenes hverdag best. Undersøkelser viser likevel at en risiko ved en slik modell er at det langsiktige verve- og organiseringsarbeidet i praksis ofte blir nedprioritert av lokale tillitsvalgte til fordel for oppgaver som oppleves som mer presserende. Modellen forutsetter et sterkt tillitsvalgtapparat lokalt for å fungere optimalt. Den vanskeliggjør dessuten sentral styring – og eventuell styrking – av innsatsen.
Det lokale arbeidet kan støttes opp på ulike måter, for eksempel gjennom økonomisk støtte, materiell og strategier. Større fagforeninger har ofte egne organisasjonsarbeidere som har verving og organisasjonsarbeid som en av sine viktigste oppgaver. Forbundene har også, i noe ulik grad, satset på å fornye sitt vervearbeid gjennom kampanjer og bruk av nye verktøy som sosiale medier og geotagging. Det overordnede inntrykket er likevel at norsk fagbevegelse har fornyet seg mindre på dette feltet enn hva svenske og danske søsterorganisasjoner oppgir å ha gjort.
Det tydeligste eksempelet på satsing og nytenking er LOs serviceprosjekt, som er en ekstraordinær og langsiktig organiseringskampanje rettet mot servicesektoren i perioden 2016 til 2019. Prosjektet innebærer en betydelig satsing fra LO sentralt i samarbeid med forbundene, som i fellesskap har ansatt syv prosjektsekretærer for å drive kampanjen. Disse har verving og organisasjonsbygging som sin hovedoppgave og jobber målrettet med et delprosjekt. Prosjektet har så langt vist gode resultater.
Hva virker?
Suksessfaktorer i vervearbeidet var blant temaene vi oppfordret våre informanter i forbundene til å reflektere over. Det vises til at kontakt ansikt til ansikt er viktig, og at potensielle medlemmer må kontaktes raskt, at vervearbeidet er mye enklere på arbeidsplasser der en klarer å bygge en kultur for organisering, og at det er viktig å sørge for å få «riktige» tillitsvalgte på plass og sette disse i stand til å gjøre jobben. Det legges vekt på at verving skal være del av det daglige arbeidet i klubber og foreninger. Derfor er det lokale tillitsvalgtapparatet og bedriftskulturen av avgjørende betydning for å lykkes med rekruttering.
Flere forbund har også egne kampanjer eller satsingsområder og oppgir at slike kan gi gode resultater, men kampanjene er gjerne nokså begrenset og dreier seg eksempelvis om å skape synlighet gjennom egne «verveuker» eller rette ekstra innsats mot en bestemt bransje eller type bedrifter i en begrenset periode.
LOs serviceprosjekt er et eksempel på at LO og forbundene har delt ansvaret for styrket vervinnsats. Prosjektet er nyskapende, og her har forbundene i samarbeid med LO blitt utfordret til å finne innsatsområder og arbeidsmetoder som har gitt gode resultater. Vesentlige erfaringer fra prosjektet er at denne typen prosjektarbeid fungerer, at det er mulig å organisere «vanskelige» arbeidsplasser som kjøpesentre, samt at samarbeidsvilje og dialog med arbeidsgiver ofte gir gode resultater også i servicesektoren. Suksessfaktorer som trekkes fram, er tverrfaglig samarbeid og fellesskolering.
Enkelte trekker fram at verving ofte handler om å vekke engasjement blant potensielle medlemmer og forklare hva fagbevegelsen står for og har oppnådd. Men medlemskapet motiveres ikke bare politisk eller ideologisk. Det er viktig både med individuelle medlemsgoder og at medlemmene opplever at medlemskapet gir fordeler i form av bedre lønnsutvikling og støtte overfor arbeidsgiver når dette er påkrevd.
Å redusere antall utmeldinger kan være en effektiv måte å øke medlemstallet på. Oppfølging av medlemmer som ikke har betalt kontingent, kan være særlig effektivt, men hvor systematisk dette gjøres, varierer noe både mellom og innad i forbundene. HK oppgir at de har gode erfaringer med å sentralisere og systematisere denne oppgaven.
Nordiske erfaringer
I forbindelse med prosjektet ble det gjennomført intervjuer med svenske og danske LO-forbund som organiserer medlemmer i servicesektoren. I Sverige og Danmark er organisasjonsgraden høyere, men den har samtidig falt raskere enn i Norge det siste tiåret, og LO-forbundene, særlig i Danmark, har opplevd større konkurranse. Delvis som en respons på dette har forbundene her i større grad satset på vervearbeid, både i form av økt ressursbruk og nye metoder inspirert av den såkalte organiseringsmodellen som blant annet fremmer systematisk og målrettet bruk av intensive kampanjer i verve- og organiseringsarbeidet. Intervjuene med svenske og danske LO-forbund som organiserer medlemmer i servicesektoren, blir presentert i kapittel 4.
I LO-forbundene i Sverige og Danmark er spesialist-tilnærmingen og organiseringsmodellen med intensive organiseringskampanjer mer utbredt. Danske 3F, Danske HK Handel og Svenske Transportarbetareförbundet har alle ansatt organisatorer på fulltid som jobber med særskilte organiseringskampanjer og koordineres av forbundet sentralt. Organisatorene er ansatt sentralt i forbundene eller får dekket deler av lønn gjennom sentrale tilskudd. De er i hovedsak grundig skolert innen organiseringsmetoder, og de jobber kun med dette. Sammenliknet med norske forbund framstår de danske og svenske søsterorganisasjonenes strategier som mer sentraliserte og strukturerte, men samtidig langt mer ressurskrevende og forpliktende. Erfaringene fra disse forbundene viser at det er mulig å oppnå gode resultater ved å satse store ressurser på organisering, men også at verktøyene forbundet med den såkalte organiseringsmodellen må tilpasses de nasjonale og bransjemessige forholdene.